Costco暂停营业 老板后悔面积小了来太晚了

今天，全球最牛会员超市Costco(好市多)在上海闵行开业。虽然门店地处偏远的“闵大荒”，但上海市民早已热情满满。尽管Costco为闵行店预备了其全球最大的停车场，提供1200个车位，但开业不过一小时，停车场等位就需要3小时，周边交通基本瘫痪。

而超市内，人潮涌动，手和手交叉着，背和背紧贴着。视力所及范围内，基本是有啥拿啥，而收银台付钱排队也达到了2小时。

这么疯抢的场景，让我想起爸爸给我描述的九十年代南下深圳抢新股的场景。

仅过了半天时间，Costco就暂停营业。想必当美国老板得知这一盛况后，会一边跺脚后悔面积小了来太晚了，一边嘟囔着，鬼才要听川大爷的喊话，从中国撤离业务。

Costco的火爆，令大家十分震惊。毕竟几个月前家乐福在中国亏损了几个亿后，把业务出售给了苏宁。麦德龙出售了中国业务，沃尔玛也从2016年起，就相继关闭了73家分店。

其实今天的现象也并不吃惊，毕竟在亚马逊等电商的冲击下，Costco是全球为数不多实现增长的线下零售。其股价也是一路向上，20年大涨10倍，成为零售业最靓的仔。

那么，Costco是如何令大爷大妈们疯抢、令股民追捧的呢?中国是否会有自己的Costco呢?本文来做一次探讨。

01 Costco的发迹

带批发性质的超市

1983年，Costco于西雅图开立，是一家普通的仓储量贩店，也就是。

创始人Jim Sinegal曾在Price Club工作，后者则是最先开创出“warehouse store”(“批发卖场”)零售模式的企业。然而，随着Costco发展壮大，它却反而收购了Price Club。另一位创始人Jeffrey Bortman是零售世家出身，在国外看到“大卖场”模式成功后，决定在美国推行这一模式。因此，两位创始人一拍即合，Costco就此诞生。

制造惊喜感

创立初期，Costco中的所有产品，都是由两位创始人亲自使用、体验以后才会摆上货架、卖给客户。他们为产品的选择定了一个标准，即要给客户。如果十个商品里面，没有一个能够给客户带来惊喜，那就是失败的。

依靠着良好的体验感，创业一年，Costco就已经在美国本土5个州中设立了9个卖场。次年，就把脚步迈向了海外。全球各地的Costco，如雨后春笋般冒起来，而到了2015年，Costco已经成为仅此于沃尔玛的零售巨头。很奇怪的是，直到今天，Costco才在中国开起了第一家分店。

不过经过今日一役，Costco管理层可能会在备忘录记录下反思结论。

02 为什么令人追捧

Costco的商业模式主要靠“五板斧”：仓储门店一体化、大箱大盒薄利多销、严选商品控制品类、会员制奠定利润来源、高频刚需低成本导流。

第一招：仓储门店一体化，节省运输费用，加快周转速度。

Costco 往往选择离市中心较远的位置，将后台的仓储和前台的零售一体化。这可以降低租金、减少运输分发带来的损耗。

在这种模式下，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包。而仓储式陈列的卖场布局，可以将大包装商品整包售卖，加快库存周转，摊薄库房费用。

Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少了1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

第二招：大箱大盒、薄利多销。

Costco的名字是Costco wholesale(批发商)，而不是 Costco retail(零售商)。因此，超市里所有东西都是大箱大包装，一根牙刷、一包口香糖的东西，完全不存在。

以日常高频消费品为例， 1罐罐可乐零售是没有的，取而代之的是24罐，甚至48罐起卖的一大箱。巨大的包装可以加大走量，薄利多销，同时提高Costco对上游的采购议价能力，同时，加大对下游客户的让利。

第三招：严选商品，控制品类。

基于量大的特点，Costco也严格控制商品品类数量(SKU)。相比沃尔玛超过2万的SKU，Costco仅有3700个。

沃尔玛由于商品SKU 较多，因此，每个品类都需要向多个厂家下单，导致订单量偏小，议价能力减弱。同时，多品类也带来了管理的压力，物流、库存、陈列、销售等多方面的成本会随之提高。这导致沃尔玛在价格方面无法与Costco抗衡。

而在低SKU下，Costco不但做到了价格低，更是由此做到了严选。其供货商往往都是国际一线知名品牌。便宜的不是杂牌鞋，而是耐克;价廉的不是冒牌剃须刀，而是飞利浦;有折扣的不是劣质酒，而是千元茅台。

这种精选后的品质保障，让会员完全建立了价格低、品质高的认知。可谓是“闭着眼睛买，件件都物真价廉”。

第四招：会员制奠定利润来源。

当在客户心智中建立了价格低、品质高的认知后，自然而然，就可以让用户为这个认知付费。因此，Costco就顺势推出了会员制，而这也是它的大招。

会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。事实上，Costco 商品毛利率大约11%， 管理销售费用率大约10%，如果没有会员费，基本上就是在赔本赚吆喝的边缘徘徊了。但依靠会员费，Costco不但赚到了吆喝，而且没有赔本。

会员制还刺激了会员的消费，总要多去几次把本赚回来。单个Costco的会员年消费高达 2500美元以上，相当于四五个传统超市的活跃顾客。这也进一步加快了薄利多销。

第五招：高频刚需低成本导流。

美国被誉为汽车轮子上的国家，因此在美国，Costco还在超市附近开设了加油站，并出售略低于市价的油，由此吸引对油价敏感的用户。而这些用户本着省钱就要省到底的心态，也往往会在超市进行一次大采购。

此外，Costco也在餐饮上动了脑筋。用明显低于市价的1.5美元的无线续杯可乐热狗套餐，吸引了一大批用户。

用高频刚需来做低成本导流，可以说Costco早就领悟到了互联网思维的打法。

04 中国的COSTCO在哪里？

零售的战场刚在线上打出了格局，又随着“新零售”的提出，搬回了线下。然而，环顾一圈国内零售厂商，谁可以成为中国的COSTCO?盒马，永辉，还是大润发?

目前来看，以上都不是。但雷军却毛遂自荐了小米。

这个真的给我震动了，我真的震晕了

雷军当年还在金山时，曾和一群高管去美国出差，一下飞机同事就直奔Costco，带回了几大箱子。雷军好奇地问到底买了啥，才惊讶得知在国内妥妥要9000的新秀丽大箱子，在Costco只要人民币900块钱。雷军坦言，“”。

自此之后，雷军经常会提到，在零售方向，把小米做成像Costco一样。而随着小米生态链的日益扩展，两者也确实开始出现一些微妙的相似之处：

第一，小米的爆款思维和Costco精选SKU思维类似。小米善于在传统产业中打造出一个满足80%的人、80%需求的爆款单品，如曾经69的1万毫安充电宝，139的小米手环。

第二，小米的互联网思维和Costco的低价引流品种类似。小米以贴近成本价的价格销售手机获客，然后把客户通过互联网广告，其他小米智能硬件来变现。这和Costco低价卖油，低价卖食物有异曲同工之妙。

第三，小米的产品更多在线上出售，节约了线下展示成本，这和Costco 仓储销售一体，节约零售成本的方式十分类似。

第四，小米“感动人心，价格厚道”的宣传，试图占据用户“高品质、性价比”的心智定位。Costco 用财报向大家展示自己毛利永远不超14%，而小米也在大会上扬言“整体硬件业务的综合净利率不超过5%，超出部分将回馈给用户”。

但目前的小米和Costco也只是，形似而神不同。

首先，Costco件件都是精品，属于有钱也会买的东西。而小米却只是爆品，钱多了就未必会买的东西。

其次，尽管雷总的Are you OK在B站，在米粉中呼声很高，但如果要让米粉们每年几百元的会员费，未必就行得通了。甚至别说交钱了，就多几个开屏广告，米粉们就不满意了。这不，华为就用去开屏广告来吸引小米用户。

因此，在Costco的路上，小米也好，其他公司也好，仍需要有更长的探索之路。毕竟，广告好，不如真的让用户觉得好。

05 Costco谁不爱

股神巴菲特的搭档芒格非常非常喜欢Costco，几乎是逢人便夸，以至于巴菲特就讲了个段子来调侃。

有两个恐怖分子把巴菲特和芒格给绑了，撕票前答应满足我俩一个愿望。芒格问：能不能让我临终前再讲一遍Costco的优点?巴菲特一听，吓得赶紧问，能不能先把我杀了?

大家哈哈大笑之余，却深深地了解了Costco在股神心中的地位。而上海开业第一天的火爆，也再一次验证了这点。毫无疑问，低价也好，量大也好，Costco是真正击中了消费者的心，商品卖到了人的心坎里去，就不愁没有生意做。

而Costco对中国最大的影响是什么呢?可以预见，以后上海阿姨找女婿时，会增加一个提问环节：有没有Costco会员卡?

如果有，则证明：1、小伙子会精明过日子;2、有车，不然地铁可能带不回来;3、如果真的没车，那也证明小伙子体力好。

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