黑铁时代，地产人都该具备这项能力

营销需要不断地复盘，分析操盘过程中的经验和教训，同时将有价值的、值得推广的营销动作进行经验萃取，并形成标准化。

复盘和萃取做得好，能让营销少犯同样错误，少走弯路，在黑铁时代，就能比其他房企更能够生存下去。华为创始人任正非认为，好的将军不是教出来而是打出来的，因此要善于总结，于是华为做到了百分百复盘全覆盖。地产行业也是如此，回顾那些在黑铁时代仍然逆势而上的房企，在复盘上也尤为突出。

关于营销复盘与萃取，我分享四个方面内容：

(资料图片仅供参考)

营销复盘现状

卖得好归功团队，卖不好归咎市场

大部分房企有复盘动作，比如开盘后评估就是一个典型的复盘。目前营销复盘走过场居多，距离把复盘做实做细，找出问题的根源还有差距。

房子不好卖时，复盘结果常归结为以下四个原因：

一是市场下行；二是竞品降价；三是项目有硬伤；四是产品适销不对路。

上述原因可以归结为市场和产品原因，或者说是客观原因。

但如果房子好卖，复盘结果又以下面四个方面居多：

一是节点到位，二是操盘清晰，三是管理科学，四是团队给力。

这四个成功原因有一个共性，就是团队，或者说主观因素。

卖不好归咎于市场，卖得好是团队贡献，这是不少项目营销复盘的逻辑。出现这种现象的原因也很简单，房子卖不动，如果复盘结论是团队问题，这样的复盘报告很可能会导致营销负责人或相关成员下岗，复盘的组织者大都是职业经理人，从人性的角度，大部分人不愿意为了自己主导的复盘出现团队被辞掉情况。

正是因为有人情因素的存在，导致不少的营销复盘出现失真。其实营销复盘最重要的是要厘清业绩好或者不好，究竟是市场因素还是团队因素，如果两者都存在，哪个占的比重更大？

把这个问题厘清了，不仅可以区分影响业绩的主观因素和客观因素，更重要的是如果项目滞销的核心原因是团队问题，这个相对容易解决，换掉营销管理层或者辞掉绩效差员工。但如果是客观因素，如市场下行、产品不对路、地段配套不佳等，要进行优化就很难，有的项目存在客观硬伤，不好或者不可能改变。

抓住关键指标

捋清市场因素和团队因素

复盘过程考量是否是市场因素主导，有以下四个关键指标：

第一个指标是看城市库存去化周期。如果一个城市库存去化周期在12个月以下，市场是不错的；如果是12~18个月，属于中等市场；如果24个月以上，市场是偏差的；36个月以上，就是很差的市场了。

第二个指标是看板块成交，因为有的城市虽然库存去化周期很长，但是该城市不同板块存在较大差异，有的板块在整体市场下行下，保持了热销态势，所以除了看城市去化周期，同时也要看项目所处板块，如果所处板块同比或环比都下降，说明该板块市场不行。

第三个指标是看主要竞品的销售流速。这个主要竞品是指同区域、同品牌、同产品类型的三同竞品。如果在三同情况下，主要竞品的业绩都不好，说明该区域或地段的整体市场不好。

第四个指标是看最近一年该城市的开盘去化情况。这个指标的意义是尽管所在城市、板块、地段库存去化周期长，同比环比的销售数据下滑，但不代表没有任何机会。部分房企新进入一个城市，虽然市场下行，但利用品牌优势、产品优势加上正确的营销操盘，同样可以逆周期，实现首开大卖。所以如果考察最近一年该城市的开盘去化情况，如果普遍不好，那么的确是市场比较差，而非团队因素。

上述四个指标，前三个指标是基准指标，第四个指标是辅助指标。前三个指标都不好基本确认市场差，加上第四个指标，开盘没有热销的，可以完全确认市场处于下行态势，业绩不好非团队因素。如果第四个指标出现有局部开盘热销，说明通过项目自身的核心竞争力，在下行市场还是存在机会。

判断营销团队是否有问题，有以下五项关键指标：

第一个指标是操盘思路错误，操盘思路错误是典型的团队问题，比如新进城市，第一个营销动作是要把品牌做起来；如项目所在板块、区域客户不认可，那么在造势过程中首先要是把板块和区域炒热起来；再比如针对刚需、改善、高端、文旅这四种不同产品营销打法应该不同，刚需打性价比、改善打品质、高端打圈层和调性，文旅要打文化IP，如果这些基本的打法没有体现出来，出现业绩不佳，这个就是和市场无关，而是操盘水平问题。

第二是人均到访成本高，刚需产品人均到访成本通常不会超过1500元，改善产品一般在2000元左右，高端产品看因项目而异，但一般也会控制在3000~4000元。如果人均到访成本偏高，说明在在精准投放、推广渠道上出现了问题。

第三个是同等情况下营销费率比竞品高。同等情况是指项目所在的区域、配套、产品类型、是否使用分销以及去化速度同主要竞品基本一致，在此前提下，如果营销费率比竞品高，反映团队在营销费用的使用上存在问题。

第四个是同等情况下，转换率比周边竞品低。影响案场转化率三大要素，一是价格，二是产品，三是销售力。如果产品及价格和竞品差异不大，但转化率比竞品低，说明案场的销售力，包括邀约、销讲、逼定等能力有待提升。

第五个指标是团队的培训、激励、淘汰机制不足，这个不足则直接反映的是团队培养问题。目前在市场下行环境下，激励和淘汰在项目上做得还是比较充分，但培训环节还是存在普遍性薄弱，建立针对不同营销岗位的针对性培训机制还是很有必要。

营销复盘的两大流程，

10项营销数据收集分析和3大营销动作回顾

关于营销复盘流程分成两大块，一是营销数据的收集，二是营销动作的回顾。

营销复盘需要收集十大关键数据，营销复盘是否有深度，核心是看这十大关键数据收集是否全，数据是否真实，数据分析是否到位。

一是留电数据，留电数据反映的是项目从开始造势到售楼部开放前的蓄客量，里面既有意向客户也有水客。留电数不够两大主要原因：一是前期推广没做到位，造势不足；二是定位偏差，比如当地市场是一个以刚需为主的市场，项目定位为高端，客户关注度自然就低。

二是来访数据，主要是指售楼部意向来访，项目有展厅的，也可以将展厅来访纳入其中。意向来访量非常重要，它对后面的认筹量，去化率构成直接的影响。如果前期留电客户不足，通常会导致意向到访的不足。但如果留电多，前期关注的客户多，但售楼部来访少，出现这种反差的大概率是由于售楼部开放滞后，从蓄客开始长达半年甚至更长时间，导致前期客户中途流失，另外一个原因就是虽然留电基数大，但其中意向客户基数不足，也会有效到访不足的情况。

三是筹货比，筹货比反映的是认筹数和推售货量的比值，通常情况筹货比当然是越高越好。刚需项目筹货比3:1，改善项目筹货比2:1，高端项目1.5:1，如果落位不错的话，基本上可以做到开盘去化90%以上。如果有效来访很多，但认筹不多，主要是两个原因：一是产品问题，包括配套、景观、户型，参观动线等客户不认可；二是销售力，现场逼定能力、销讲能力等，因为销售力不强，认筹数上不来。

第四个是落位率，落位率反映的是不同产品、不同户型客户的接受程度。认筹数多但落位不均匀，导致落位率低的情况比较常见。出现这种情况大概率有两个原因，一是引导不够，如筹货比300%，落位率50%，有的户型落了4~5个位，有的户型一个落位都没有，出现这种情况既有户型差异问题，更有置业顾问没有有效引导问题，是客观和主观因素的综合。二是滞销户型价值包装不够，那些落位低的房子，比如看不到花园，看不到江景或是靠马路、靠高速公路，没有把它的价值说透，也会导致落位低甚至没有落位。

第五个是去化率，去化率反映的是整体销售去化情况，如果筹货比不错，落位率也挺好，去化率不行，大体是两个原因，一是定价，筹货比和落位率都不错，项目盲目乐观，直接把开盘价格抬上去，没想到当地市场，客户对价格极其敏感，高200 ~300块钱已经超出客户预算。第二种常见的情况筹货比和落位率都不错情况下遇到市场突然变冷，也会导致开盘去化率降低。

第六个是签约金额，如果开盘不错，但签约金额少。主要的原因是客户质量不高，征信通不过，或者首付款拿出困难。另外一个常见原因是给团队鼓励认购转签约上没做好，缺乏动力，导致签约进度慢。

第七个是回款金额，签约金额很多，但回款金额少。主要原因在于付款方式，采用0首付或者首付分期，就会出现签约金额多，但回款金额少。另外一个原因就是按揭的银行放款慢，也会导致回款慢。

八是人均到访成本，人均到访成本比较高，主要有两个原因，一是投放的渠道精准度不够，二是产品类型偏高端，越高端，人均到访成本越高。

第九个是营销费率，营销费率高，两大原因导致营销费率居高不下，一是投放精准度不够，二是大量用分销。

十个是业绩的完成率，业绩没达成如果只说两大因素的话，可以归纳为客观因素和或主观因素。

刚才复盘了营销的十大数据接下来是营销动作回顾。

首先是节点回顾，比如示范区开放节点，展厅开放节点，品牌发布会节点，产品发布会节点，启动认筹节点等。

推广动作回顾，分析做了哪些线上、线下推广活动；渠道动作回顾，看看是否有内渠，老带新、编外经纪人是否积极性高，分销管理是否科学；推销动作回顾，首开是哪几个单元，哪些产品，推售的逻辑；开盘回顾，是低开高走，还是高开高走，是在线上开盘还是线下开盘；团队建设回顾，团队何时到岗，人均效能分析等。

回顾营销数据和营销动作后，需要做总结，这也是复盘最重要的一步，是出结论的部分。深度复盘，总结通常分成四个部分，一是优点，指出过程中做得好的地方；二是不足，明确做的不好的地方，需要改进的地方；三是改进，复盘后项目有哪些具体的改进措施需要明确；四是启示，这部分是指通过此项目的成功或者教训给其他项目有什么借鉴意义。目前不少项目复盘缺失改进和启示这两部分，这样的复盘就不是很系统。

萃取成功关键因素

形成营销标准化作战

萃取和复盘在本质上是有区别的，尽管在实操过程中容易区分不清。复盘是回顾过程，总结经验教训，避免犯同样的错误，而萃取则是挖掘成功关键因素，提炼绩优团队或个人隐性知识和技能，并将此成功的因素或知识体系固形成标准化流程，进行传播并指导实践。

通过萃取，一是可以把个人的智慧上升为组织智慧；二是将优秀的经验能够进行快速复制；三是提升组织和个人业绩。

那么营销萃取究竟该怎么做？

可以分三步走，首先要选择营销成功的项目作为萃取的对象。营销成功涉及面比较广，除了业绩好，定位准、团队强、溢价高、费用低等都属于成功的范畴。

其次是分析其营销某方面成功的关键细节。比如是业绩好，最关键的因素是什么，做对了什么，哪些是需要归纳总结，哪些是值得去固化传播。‍‍

最后总结成功的经验，将这些成功要素变成一个流程、一个标准动作并将之固化和传播。如果这些成功要素积累多了，覆盖广了，就可以形成营销操盘的标准化体系。

比如碧桂园300多个节点的标准化动作，其中覆盖人力架构、产品定价、费用管理、市场推广、现场包装、渠道拓客、开盘管理等营销各个板块，并最终形成了手机端的电子监控。营销标准化构建并落地实施后已经成为营销新人的营销知识宝典，营销操盘手的操盘指南，营销管理层对多个项目的营销监控抓手。

其实营销标准化就是营销知识和经验萃取的综合，将过往的成功经验变成了集体智慧，少走弯路。关于营销标准化体系构建的一些细节，感兴趣的读者可以去看看我写的《营销制胜-房地产营销标准化体系搭建》一书。

结语

黑铁时代，大鱼吃小鱼逻辑被打破，现在是比哪种鱼潜的深；潜的深才能不被巨浪给卷到岸边，才能够生存下来。

对房企来说，这个深是指城市深耕、专业功底深厚、知识积累深度；城市深耕说的是城市熟悉、有资源，有客户基础；专业功底深厚说的是各个专业模块都是专业化，精细化，而不是粗放式；知识积累有深度，则是不断总结经验教训，形成经验库，避免弯路。

复盘和萃取是让专业更精深，知识积累更有深度的最佳途径。

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