城投代建项目，彻底把我整懵了

前段时间和一位地产人交流，对方表示，现在的房企老板只关心两件事，第一件是搞钱，第二件是代建。

不得不说，代建已成为地产行业最炙手可热的话题之一。

和缩量的住宅开发相比，地产代建无论是规模增速还是市场前景都充满想象空间，尤其这两年央国企城投代建需求加速放量，更令房企垂涎不已。

(相关资料图)

不过，国资代建与传统的商业代建有着明显差异，而很多房企在这个领域的经验几乎为零。面对这个增量市场，房企如何才能抓住机会？

代建行业快速增长

国资代建明显放量

2021-2022年地产行业步入了低谷期。全年新开工面积下滑40%，商品房成交量也跌掉了28%。地产代建却走出了独立行情。

根据中指研究院数据，2022年房企代建项目新签约建筑面积达11073万平方米，实现了首度破亿，较之2021年更是增长了11.3%。

这其中，以政府代建、央国企城投代建为代表的国资代建，增速最为明显。

一方面，得益于保障房建设提速，带动了地产代建需求放量。2022年保障房建设全面发力，全国共筹建保障性租赁住房240万套（间），这个规模比2021年高出不少。

而按照中央部署，“十四五”期间，我国将以发展保障性租赁住房为重点，进一步完善住房保障体系。整个“十四五”期间全国初步计划建设筹建保租房近900万套（间）。

另一方面，过去两年央国企城投拿地大增，也催生了大量代建需求。受投资环境催化，民企拿地规模缩水，而央国企和城投拿地规模逆势上升。

尤其是城投，过去2021-2022年城投拿地量在各类主体当中占比是最大的。

据克而瑞数据，去年城投拿地建面占到全国土地总出让面积的一半以上。

城投拿地后的开工率却不尽如人意。以2022年为例，城投拿地开工率仅8%。以往城投拿地并完成一级土地整理之后，会通过股权合作的方式与其他企业联合完成开发。

但近两年由于种种原因，城投兜底的地块在股权合作方面遇到很大阻力，而大部分城投又缺乏做二级开发的能力，因而不得不委托其他企业完成项目开发。

当然，作为“不差钱“的业主，政府及国央企城投对于代建方来说，是稳定而优质的客户。代建企业也在积极拓展这类客户。

以某代建企业为例，按代建费预估，去年政府代建带来的收入已占到总营收的29.4%。新开拓的业务中，国央企城投客户占比达到66%，其中有46.8%来自城投客户。

国资代建这一肉眼可见的增量市场，几乎成了所有代建企业的发力方向。不过，国资代建与商业代建之间存在很大差异，想切入这块市场的房企，不得不重新做功课了。

国资代建与民企代建大不同

对代建方提出了更高的考验

国资代建作为抢手香饽饽，在选择合作方时自然拥有较高的话语权。这类委托方由于自身属性，既要求项目有一定的经济效应，同时也要会强调社会效应，有的还会提出单项创优的要求。

传统的民企代建往往是以经济价值实现为目标的，相比之下，国资代建这种“既要……又要……还要”的模式，对委托方的能力要求不言而喻。

1、国资代建，必须做到合规先行

在政府及央国企城投的办事流程中，合规性是放在第一位的。

这一点，国资代建项目也不例外。

从招投标环节开始，国资代建就体现出与商业代建的明显差异。民企代建可以走定向邀标，双方可以先沟通、磨合，各项条款达成一致再签约确立合作关系，一旦合约落定便可快速启动项目开发动作。

而国资代建有严格的合规性要求，必须采取公开招标。招标前双方很难有机会进行全面的沟通，代建方对于委托方的核心诉求和关注点很难理解到位。

比如城投委托代建的项目，大多不太强调开发效率，相反的，更强调安全合规，不求有功但求无过。这一点与追求经济效益的民企代建是截然相反的。

2、审批和汇报层次多，流程较复杂

众所周知，无论是政府机构，还是央国企城投都有集体决策的习惯，尤其是重要的决策必须逐级汇报，层层审批，决策的时效性和灵活性都不及民企。

正因为如此，很多决策或流程一旦定下来，后面想要再推翻就很难了。无论是超纲的决策还是意外的决策，都会使得双方陷入极其被动的局面。

3、区域化属性强，经验难以全国复制

地产代建目前仍处于成长期，业内并不存在统一的行规或标准。国资代建方面，各地的法规不同、政府及企事业单位的风格迥异，都使得代建方很难找到一个放诸四海而皆准的标准化流程。

4、委托方缺专业背景，双方存在沟通难度

过去地产代建以商业代建为主，委托方多为中小型房企，这类委托方找代建的目的，往往是“傍大款”——借助代建方的开发能力或品牌效应，让项目实现更好的销售溢价或去化效果。

而政府代建和城投代建类项目中，委托方大多对地产开发的理解不太透彻，双方在沟通上天然缺乏共同语言的基础，代建方不仅要有自己的方案，还要有充分的理由论证自己的方案。

换言之，既要让对方明白“是什么”，还要解释“为什么”。这类委托方对于项目管理一般是抓大放小，粗中有细，他们要求代建方给出流程或方案都是非常明确的、细致的、可信服的。

比如所有国资项目都有审计考量，合同外的工程增项对他们来说会是非常棘手的问题。代建方不得不在成本规划和过程管控上做得更加严谨细致。

充分前置和精细化管理

是国资代建的基本要求

国资代建前景广阔，但也不难发现，这个领域不是所有企业都能轻易介入的。目前来看，拥有一定国资背景的代建企业，在于委托方的衔接上会更加顺畅。

比如金地管理，背靠金地集团这棵大树，既有国企基因的同时又有市场化的高效机制，在国资代建领域已取得一定成效，以下明源君就结合他的一些做法，谈谈国资代建的突破点。

1、管理动作充分前置，并做到更加精细化

如前文所言，国资代建普遍存在合规要求高、流程长审批多的特点，如果像民企代建项目一样，出现较多的变更或扯皮事件，很可能导致项目开发过程中断或者节点滞后。

针对这一特点，代建方充分发挥主观能动性，将管理动作充分前置，让管理流程和管理标准更加精细化。

以金地管理为例，为了弥补公开招标造成的前期沟通不充分、流程处理不灵活的情况，金地管理会在充分研究招标文件，从中了解委托方隐藏的核心诉求和经营性的要求，拉通代建公司的管理体系、招采标准，针对性的制定招标文件进行详细描述，比如技术要求、构造做法都要在招标文件里面输出，解决后期的时效损失。

又如，在总分包招标过程中，严格执行施工图招标的标准，从一开始就锁定合同的工程范围、界面，减少后期的扯皮情况；对于设计单位招标过程中，会提前对未来可能出现的问题预判，并在招标文件中体现。

对设计单位的入围条件和设计关键负责人的要求做详尽描述，同时，对设计过程的违约情况也进行明确的罚责约定。诸如此类的动作，最大化的将项目开发过程中的常见问题前置解决。

2、自成一套管理体系，并与代建方做好衔接

面对不同区域、不同属性的国资委托方，代建方如果一个个项目去定制方案，显然是算不过账的。

为提高双方的沟通效率和磨合效果，代建方必须输出完善的、成熟的项目管理体系和管理流程，并将自家的体系与委托方的制度及流程做好衔接，达到事半功倍的效果。

某代建企业在2018年就推出了自己的标准，这套标准包含了产品指标、运营指标、服务指标、供应商指标等，不同星级匹配不同的质量、成本、供应商标准。

给委托方提供菜单式的选择，有效的提高了双方的沟通效率。

还有代建企业建立了“服务金三角模型”，形成了针对委托方的服务白皮书、代建服务质量体系、委托方驾驶舱，全方位提升代建服务力。

委托方驾驶舱：通过数字看板，实现经营数字的可视化，让委托方能实时掌握项目的经营数据，信息透明。

委托方服务白皮书：一份委托方服务指南，针对代建项目全过程的敏感问题、重要问题进行全面的释疑，主动和委托方进行前置沟通。

代建服务质量体系：对服务过程中的服务质量，做了定性、定量的分级，来指导操盘过程中的服务品质提升，让委托方有更好的服务感受和沟通体验。

甚至会为委托方的个人、项目以及公司提供增值衍生服务，比如专业培训、深度考察、公司管理体系梳理等，创造超出预期的服务体验。

标准的建立，一方面能让委托方对代建方有基本的认知，常规化问题不需再做额外的解读或扯皮；双方只需要求同存异即可。另一方面，双方有了沟通的基础，能更高效的达成共识。

同时，这也是代建方项目管理能力的全方位输出，更能增进委托方的信任感。

综上，明源君认为，和传统的商业代建相比，国资代建的市场前景广阔，但对代建企业的开发能力、企业资质要求也更高。后来者若想弯道超车，恐怕真得下苦功夫了。

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