【全球独家】千亿房企控成本，颗粒度太细了

策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：

(资料图片)

要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。

工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：

找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；

策划

项目前期的成本策划，策划什么，如何策划

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策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。

策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；

第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：

1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；

2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。

3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。

分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；

4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；

5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；

6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；

7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；

8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。根据营销策略，匹配相应的成本指标；

9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；

10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；

第二个层面，项目成本策划，例如：

1.整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。

2.结构性成本：结构性成本要严控，一般根据历史水平并且结合项目实际情况略微调整确定；

3.敏感性成本：敏感性成本讲究适配，但是不同地区不能 盲目套用适配指标，结合营销的竞品对标，建议在集团适配标准上做出相应调整。即敏感性成本的加减法。

4.土石方成本：大致与设计确定整个项目的竖向设计方案，根据项目场地情况，搞清楚土石方的开挖策略与整体平衡方案（挖方，填方，内倒，外购等）。

5.基坑支护成本：如果基坑较为复杂，前期要与设计初步确定大致基坑支护成本，成本按照保守预估以免超支，但是要初步确定后期优化的备选思路。

6.基础成本：根据地勘报告（或周边项目情况）初步确定桩基础形式，以便于目标成本与预估相对准确。

7.红线外景观成本：项目是否涉及红线外景观成本（红线外景观或者道路），红线外景观或者道路有多种方案。

需要搞清楚是否帮助政府建设且政府返还相关费用，还是自行建设交付后小区业主使用，还是只是临时的展示或者临时施工用途。不同方案其建设标准都有所不同。

8.红线外供电：红线外几个变电站距离本项目的距离，以后期正式电招标后的相关变数，如果采用如今的最优方案，则后期因荷载不够变电站变化导致成本超支的风险应进行注明。

9.开发报建费用：开发报建费用是否存在减免或者缓交的可能性。

10.保温专项问题：精装和毛坯一般采用不同的保温形式，而且连保温的材质都会有所不同，相应的成本应考虑到位。

11.车位配比问题：在三四五线城市，地上地下车位配比是否有突破的空间和可能性。

12.展示区成本问题：展示区设置多大面积合适，样板房设置几套合适，是临建还是实体，装修标准如何设定等。

13.合约策划问题：整个项目的合约分判策划以及相应的界面划分问题。

14.成本风险预控：项目成本管控中可能会遇到的较大的成本失控的风险和预防措施。

控制

项目中期的成本控制，控什么，怎么控

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控制：主要解决成本指标落地事宜，实现在预期的控制范围之内，如有超支，进行预警，并且采取相应措施。

1.开口闭口问题：在可能情况下实现尽可能多的闭口招标，这样可以倒倒逼设计条线出土的深度和质量。

因为后期只能出变更，所以一旦变更无法融入施工图中，且变更量较大，会有相应的责任分判

总包除首期开口招标外，后期尽量闭口招标。分包除土方桩基支护外，其他分包尽量闭口招标。

2.设计方案启动会：比较重要的专项设计（园林，景观，消防，智能化，外立面，精装）等，建议召开一个简短的设计方案启动会，主要与各部门明确出图时间，出图深度，出图范围，限额/适配指标要求。

这个动作对成本管控的前置以及后期招标落地非常重要，也是很多地产公司比较缺失的环节。

3.招标策划会：图纸完成后，招标启动前，建议召开招标策划会，主要目的是沟通招标图的图审意见，落实工期及工程技术要求，理清相应工程的界面划分，明确招标启动时间，计划定标时间。

招标策划会对招标前起到系统梳理、查漏补缺、不缺项漏项和重复的作用。

4.指标落地：定标水平要达到整体指标合理可控，主要项目单价水平合理偏低。整个招标过程如果遇见有个别事宜未考虑到位的在定标前的商务约谈再一次进行补充确认；

5.工期管理：成本要作为把控工期的第二道关口，要一改以往成本对工期不闻不问的态度。

工期索赔往往牵涉到费用索赔。例如工期延期3个月，施工单位会提管理成本增加，材料价格上涨等费用。工期失控会带来后期的抢工及第三方代工的费用。

招标前期工期设置要合理偏紧，实施过程要定期跟踪是否出现工期异常情况，后期要进行复盘，以后工期的设置是否要添加额外的诸多说明，而不是一个简单的天数的工期。

6.过程跟踪：施工过程中产生变更签证，要督促工程设计三方协商，选择相对较优的方案执行。变更签证及时上线，合法落地。

7.动态成本：每月梳理动态成本月报，动态成本的本质是超支预警，如有超支的风险，则需要采取相应的优化控制措施。

核算

项目后期的核算工作，重点是什么？思路是什么？

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核算重点工作：总包转包干工作，变更签证核算工作，结算工作，指标分析与沉淀。

1.总包转包干工作：要充分重视开口合同的成本敞口风险，开口合同竣工图结算容易导致设计把大部分变更都融入竣工图，导致无法反映真实的设计变更率，也会导致出现设计部门对变更比例的不太重视的情况。

全集团要列出总包转包干的专项计划以及专项考核措施来解决。

2.变更签证核算：变更签证在项目过程中要逐步及时进行核算，以免在结算的时候大量变更无法处理，或者因为原始资料的丢失和人员的变动导致核算进展困难。

3.结算工作：很多项目的结算工作推进异常困难，原因是成本平时不想做，公司不重视，项目结束成本工程人员全部变动替换，争议事项不及时处理，所以结算计划的推动将会异常的艰难。

内部要重制度上保证：变更签证的结算与整个公司的奖金挂钩，这样可以推动公司层面的结算计划。

内部组织上的保证：成本部门内部建立核算组，专项推动此项工作，因为项目成本首要保证的时候影响项目进展的主要工作，所以结算通常被落下。

强化意识上的保证：及时结算对维护供方的关系非常重要，迟迟不能结算在一定程度上会导致开发商与供方关系的恶化。

4.指标分析与沉淀：指标沉淀分为两个方面：单方造价指标水平，含量指标水平。价格沉淀：主要项目综合单价，主要材料设备的综合单价。指标分析与沉淀有利于为后期新项目的测算提供依据。

核算总体思路：双重控，案例化，依据足，数据准

5.双重控：工程量的双重控制，包括地区公司（项目）工程量一审审核，集团公司工程量二审审核。

指标的双重控制，地区公司（项目）指标第一道把关，集团公司指标第二道把关。

对于有的公司存在三审的情况，个人认为，在地产行业讲究效率的今天，没有必要做三审，不仅费时而且费力。

6.案例化：所有典型优秀的核算案例和负面的核算案例进行整理成册，下发给各个地区公司。要求进行研读学习，或者避免同类问题再犯。

7.依据足：核算中涉及金额较大的，相关依据应当充分，不能按照理所当然来理解。

8.数据准：核算成果讲究口径一致，数据准确，不应出现大的偏差和失误。

工程、设计、运营的跨界协同

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跨界协同首先我们要理解项目运转的逻辑：

因为项目是利润的中心，所以职能部门应服务于项目，项目服务于营销，营销服务于财务（利润，现金流，回款）。

但是成本应该具备双重职能：第一层职能是服务，第二重职能是管控，不可偏废其一。

要做好跨界协同，我们要总体了解以下三个条线的管控思路：

工程的总体管控思路：工期的管控逻辑，项目整体的工程策划思路，总分包的穿插施工的总体顺序，各分项专业工程施工工艺、做法及流程。

设计的总体管控思路：设计出图的大致流程与周期，总图各项指标的相互关联，效果与成本的博弈与平衡，限额指标的控制思路，变更比例管控的方法，设计与报建的相互影响。

运营的总体管控思路：项目整体的开发节奏，三会（投审会，定位会，启动会）的召开时间及要点，集团考核项目的预售及竣备节点，项目整体的经营指标。

在理解了工程，设计，与运营的总体管控思路后，在我们要知道所有开发节奏都以营销节奏为导向，所有动作都是为了项目及公司的整体利益。

我想如果在处理任何分歧，我们都能以此为出发点，在不突破原则性问题的情况下，应该都能达成一致，或者经过博弈后双方能达成一致。

总 结

本篇文章跟大家简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）、不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。

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