有房企去年省了40亿，太狠了

前段时间，明源君写了一篇房企盲目降本增效的稿子（详见《》），引起很多地产人的共鸣。

有人在后台留言说，大道理领导也懂，之所以这么搞，就是标准动作要做到位，保住自己比为公司创造业绩更重要。

(资料图片)

也有人说，当外部环境急速变化时，有的房企还没来得及调整，就已经让人包围了，最后只能节衣缩食，维持一点正常体温。

确实，过去一年，房地产行业持续下行，打得各大房企措手不及。以前是增收不增利，现在是减收又亏损。残酷的现实，让很多房企干脆一条道走到黑。就连实力雄厚的国央企，内部也开始倡导过苦日子，刀刃向内控成本。

这不，趁着财报季，明源君梳理了一下2022年各大房企的管理费用（又称行政开支）。

不算不知道，一算吓一跳，比如龙湖集团透过降本增效，去年管理费用竟然同比减少了40亿元，比很多中小房企一年的利润还高。保利发展去年职工薪酬没有降低，但整体管理费用却同比减少了7亿元。

这到底是怎么回事，且听明源君一一道来。

减收又亏损

国央企也得过苦日子

说起2022年，估计很多地产人做梦都会被吓醒。

据克而瑞监测，2022年有近90%的百强房企累计业绩同比下滑，平均幅度高达41.6%。

另据机构统计，截至4月5日，A股和港股共有40家房企亏损，总额度超过1710亿元，其中亏损百亿以上的有6家。

看到这个数据，也就不难理解各大房企为啥要大刀阔斧地降本增效了。

房企降本增效的方式主要有以下几种：

第一是组织调整。据可研智库统计，2022年百强房企（未出险）整体减员幅度为28.88%。比如某头部房企一年减员超3万人，另外至少有5家大型房企减员比率超过5成。

第二是调整薪酬。比如一家珠三角房企推行的新机制，要求下调5-30%的薪酬；万科董事长郁亮则是主动放弃奖金，并透露2022年年员工收入肯定是大幅下调。

第三是降福利。比如某房企原来动辄两三千的月度车补，现在大幅调低，并且更改了发放形式；还有一家广州房企取消了加班补贴，并同步压缩了多项节假日福利。

一顿操作猛如虎，各大房企的管理费用终于迎来普降。据亿翰智库统计，2022年上半年，TOP100房企管理费用总支出669.6亿元，同比下降16.1%。

不过，各大房企降本增效的实现方式却大相径庭。

比如保利发展2022年管理费用47.44亿元，同比下降12.69%，管理费用率同比下降0.22个百分点。这里面，职工薪酬依然和2021年基本保持一致，说明保利没有采取裁员降薪的方式，主要是减少办公费、差旅交通费以及咨询费等支出。

龙湖集团的降本增效也十分明显，管理费用从2021年的108亿元，降低到2022年的68亿元，生生减少40亿元。管理费率也从2021年的4.8%，下降到2022年的2.7%。

龙湖透露，管理费用下降和提升组织及业务效率，聚焦高量级人才有关。

中国金茂的管理费用从2021年的46.8亿元，下降到2022年的43亿元，同比降低8%。中国金茂解释称，一方面是2021年汇兑损失计入管理费用，另外公司还通过城市公司撤并、人员压降等方式，减少员工及办公开支。

虽然各大房企的降本工作已初见效果，但对照房企高管们的最新讲话，今年的工作重点，仍是继续严控管理费用。

比如中国金茂总裁李从瑞就毫不隐晦地表示，今年仍要坚持“缩量”发展，一个铜板掰两半用，一切费用皆可降，管理费用同比压降10%以上。

华润置地董事长李欣也在今年抛出了“刀刃向内、刮骨疗毒，坚决整治管理宽松软”的言论。越秀地产则提出，今年仍会继续加强精益管理，通过管理的手段来提升费用控制的水平。

这些讲话无疑不传递出一种信号：地产国央企也要过苦日子了。

管理费用兹事体大

盲目缩减会被员工骂

管理费用的调整优化，其实大有学问。

一是管理费用名目众多，且数据来源复杂。

管理费用一般包括职工薪酬、办公费、会议费、房租及物管费水电费、差旅费、业务招待费、咨询费、企业宣传费等等。

这里面，哪些该归口管理费，哪些归口营销费，哪些该归口开发成本，每个职能部门有自己的理解，这就造成经常出现重叠或者空挡。

比如某公司行政部门将样板间费用归入管理费，营销部门则把样板间费用归入营销费，这就造成费用重复计算，无法客观反映企业管理费率及营销费率。

二是管理费用和员工薪酬福利高度相关，尺度难以拿捏。

压缩的少了，达不到降本的预期目标，行政被老板骂。压缩的多了，容易引起员工负面情绪，行政被员工骂。

比如某公司面对人工成本过高的压力，直接决定普遍降薪10％，文件一公布，员工们纷纷表示不满，多个业务骨干辞职，生产立刻陷入停滞状态，产量与销量明显下滑，企业为此付出了更大成本。

明源君这里提供几个思路，供大家参考。

第一，费用包干，超出部分由区域承担。

最近几年，随着降本增效策略的持续推进，很多房企开始实行“费用包干”制度。

比如某房企与区域公司签署协议，双方先约定好一个管理费率，然后管理费用包干。费用超出部分由区域承担，结余则由区域内部分享，从而有效提升了管理费的使用效率。

包干之后，该公司的管理费率迅速降低，此前部分区域的管理费率一度超过销售额的4%，后面降低为1.5%左右。

第二，区域深耕，实现资源共享。

最近几年，越来越多的案例证明，区域深耕型房企，可以有效控制管理费用。

一方面，区域深耕型房企的管理半径很小，不仅可以节约交通费、差旅费等支出，也可有效提高决策效率。

比如滨江集团的项目多集中于浙江，管理非常集中。而且滨江的布局原则就是：杭州有的，尽量少到浙江拿；浙江有的，尽量少到长三角；长三角有的，就尽量不到全国拿。这会让公司的半径和优势充分得到体现。

滨江集团董事长戚金兴就透露，作为衡量企业精细化管理能力的三费(管理、营销、财务)费率，滨江能够做到同级别房企的四分之一。

另一方面，区域深耕型房企的项目密度高，可实现管理资源共享。

比如万科的人均效能保持高位，是因为万科一个城市有好多个盘，一套班子可以管至少2个项目，人员复用效果好。

滨江也是如此，由于项目布局集中，滨江可以根据楼盘实际销售情况，快速调配工作人员，提高人均效能。同时由于长期深耕，滨江与当地的设计、总包、施工等单位，已经形成非常好的默契，做起事情来自然简单高效。

第三，优化管理模式，减少内耗。

随着企业规模不断增大，内部组织架构越来越臃肿，效率也就越来越低，导致管理费用长期居高不下。所以要想从源头控制管理费用，还是得通过调整组织架构，缩减管理层级，调整业务流程等方式。

一是减少汇报层级，高效决策。比如碧桂园某区域坚定实行扁平管理，不设立片区、不设分管领导，所有项目总、条线负责人直接向区域总裁汇报工作，减少中间层。同时，严格规范会议机制，减少汇报，区域每月只有7类固定会议，共计11次，且严格控制会议时间，高效决策。

二是流程精简，减少审批时间。比如碧桂园某区域执行的流程规范，规定审批人不超过5人，每个审批节点时效不超过5个小时，否则自动通过，决策时长不得超过两个小时等。

第四，实行管理标准化，提升运营效率。

刚才提到，管理费用之所以难把控，就是因为名目众多，且标准不统一。所以，房企应尽快在内部建立管理标准化体系，不能再拖。

比如滨江的管理标准化体系涵盖了项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等部门，共涉及几十套标准化制度及科目。后面随着公司业务规模和管理半径的扩大，滨江又对标准化管理制度进行了更新梳理和深化，执行管理标准化更加细化、清晰。

例如，在产品标准化上，公司建立了共四大产品体系十五个标准版本的完整产品标准化体系，使产品打造具有可复制性，从而大大提高项目定位、方案设计、招标及材料采购等各开发环节的效率。

管理标准化体系有利于团队分工协作，减少沟通成本和管理费用。

第五，严格控制不必要支出。

行业上行期时，管理费用的多与少显得没那么重要，但在行业下行期，每一分钱的利润都要重视。

《我如何成为世界首富》一书中就提到，管理费用这项开支如果处理得当，可以大量的删减。比如副总裁秘书的手下，再设一个秘书是没有必要的。大多公司，都可以把“交际费”，删减50%以上。

所以，真正想要实现降本增效，领导以身作则，员工转变观念才是根本。

比如碧桂园某区域总就主动公示每周行程和费用，后来很多职能总，项目总也跟着公示，并慢慢形成了管理层费用公示墙。

同时，区域总裁还以身作则，不设置助理和秘书，亲力亲为。在支出管理方面，区域还要求所有聚餐职位最高者买单，不可公费支出。

万科也多次在内部倡议花小钱办大事，营造公司上下的“节衣缩食、战时氛围”。

比如郁亮透露自己现在定机票不会选择头等舱，有时间接近的航班会“哪班便宜买哪班”。公司办公区会根据天气温度调整室温、人走关灯等。同时，万科还提出拒绝不必要的接送、宴请或伴手礼，杜绝制作包括笔记本、文化衫等一次性会议物资。

中海集团为了严格管控管理费用，特别制定了“管理费用统计表”工具，持续加强差旅管理，减少不必要的出差。比如因公差旅倡导使用酒店洗漱用品或自带洗漱用品，在工作起始日、结束日当天抵达或返程等等。

一言以蔽之，就是少花钱多办事，花一次钱办多件事。

注：各位地产朋友想和本文作者进一步交流，可以直接加本文微信号（-ab19650618），麻烦注明房企+职务+姓名。

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